Международный центр компетенций в области планирования производства, логистики, управления цепочками поставок, управления запасами и закупками
+7 495 720-8260
Международные сертификационные программы APICS, DDI, ISCEA
Расписание тренингов и семинаров
Бизнес-симуляторы и бизнес-игры

Модель APICS SCOR и ее основные процессы

SCOR модель цепей поставок

Основные элементы SCOR модели для описания бизнес-процессов в компании.

МОДЕЛЬ SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)

Почему модель SCOR признана универсальным инструментом управления цепочками поставок?

SCOR - это процессная модель, т.е. в основе модели лежат процессы, объединенные единой целью: обеспечить достижение целей компании как в части выполнения обязательств перед потребителем, так и в части обеспечения эффективного и результативного функционирования как каждого сегмента цепочки поставок, так и цепочки поставки в целом.

Почему так важно чтобы в основе лежали процессы?

  1. Весь современный менеджмент основан на доказанном преимуществе процессного подхода в управлении над функциональным. Именно процессный подход, при правильном внедрении и управлении обеспечивает эффективное взаимодействие как между подразделениями компании, так и с внешними участниками цепочки поставок.
  2. Процессный подход исповедуется как единственный подход, который может обеспечить доставку потребителю ожидаемой им ценности. Не случайно именно процессный подход лежит в основе стандартов серии ISO 9000-9001.

Таким образом, использование модели SCOR становится катализатором внедрения менеджмента качества для тех компаний, которые строят свои производственные и управленческие системы на его основе. 

ПРОЦЕССЫ МОДЕЛИ SCOR

Из каких же процессов состоит цепочка поставок согласно модели SCOR?

Давайте взглянем на диаграмму SCOR (рис. 1) более подробно:

Модель SCOR описывает шесть блоков процессов верхнего уровня, пять основных и один вспомогательный:

Основные процессы: PLAN - планирование, SOURCE - закупки, MAKE - производство, DELIVER - доставка, RETURN - возвратная логистика, ENABLE - вспомогательные процессыпроцессы, обеспечивающие функционирование цепочек поставок

Модель SCOR рассматривает цепочку поставок не как общность вовлеченных в нее организаций, а как цепь взаимосвязанных процессов, которые могут происходить как внутри одной компании, так и вне нее, и на диаграмме это однозначно представлено.

То есть, в вертикально интегрированных компаниях эти процессы могут исполняться самостоятельными функциональными подразделениями/филиалами, входящими в структуру такой организациями, а в горизонтально выстроенных цепочках поставок, процессы могут выполняться юридически независимыми партнерами, на основе заключенных договоров. Самым простым примером может быть наличие в цепочке поставок отдельной 3PL компании, которая занимается транспортными перевозками, при этом она может быть вовлечена в неограниченное количество цепочек поставок с разными партнерами, при этом степень ее вовлеченности определяется конфигурацией конкретной цепочки поставок.

Главным является то, что конфигурация цепочки поставок, независимо от количества вовлеченных в нее организаций, не должна менять ее содержание, смысл и цель, которые можно определить как удовлетворение спроса максимально эффективным способом.

Но что же интегрирует цепочку поставок в единый процесс? Обратите внимание, что на диаграмме выделен процесс планирования. Он существует в рамках функционирования каждого из участников цепочки поставок, но модель SCOR подчеркивает важность единого центра планирования для всего потока процессов.

На практике эта идея реализуется через процессы S&OP (Планирование объемов продаж и операций - Sales and Operations Planning), которые в рамках модели SCOR входят в раздел P (PLAN - планирование) и включают в себя процессы второго уровня:

P1 Plan Supply Chain - Планирование цепочки поставок  

P 2 Plan Source - Планирование закупок

P 3 Plan Make - Планирование производства

P 4 Plan Deliver – Планирование доставки

P 5 Plan Return – Планирование возвратов

Наличие в компании реализованного процесса S&OP считается важнейшим критерием соответствия компании принципам компании мирового уровня (World Class Manufacturing). 

Также нужно отметить, что в подразделе Practices (практики) раздела People (персонал), модели SCOR, которые будет рассматриваться позже, среди рекомендуемых к использованию практик, находится практика CFPR (Collaborative Forecasting Planning and Replenishment – совместное прогнозирование, планирование и пополнение запасов), что еще раз подчеркивает критичность совместного планирования для эффективного функционирования интегрированной цепочки поставок.

Процессы SCOR второго уровня.

Как следует из логики модели SCOR, в любой цепочке поставок, даже в сфере обслуживания, присутствует процесс M (Make – производство). Исходя из особенностей производственной деятельности, модель SCOR вводит в цепочки поставок новое измерение: тип производственной системы. При том, что само это измерение не является чем-то новым или уникальным, применение его в управлении цепочками поставок является важнейшим принципом их конфигурирования.

В модели SCOR процессы второго уровня: SOURCE - закупки, MAKE – производство, DELIVER -доставка, как было сказано выше, классифицируются по типу производственной системы:

M1-Make-to-Stock (производство на склад),

M2-Make-to-Order(производство на заказ),

M3-Engineer-to-Order (разработка и производство на заказ),

и, соответственно,

S1 - закупка из запасов на складах, S2 - закупка товаров, производимых на заказ, S3 - закупка товаров, разрабатываемых и производимых на заказ, D1 - доставка из запасов на складах, D2 - доставка товаров, производимых на заказ, D3 - доставка товаров, разрабатываемых и производимых на заказ,

В этой статье процессы третьего уровня не рассматриваются, но, именно вышеуказанная логика и формирует большое количество вариантов конфигурирования процессов, исходя из специфики конкретной цепочки поставок, которая, в свою очередь, выделена на основе сегментирования, вкратце описанного ранее.

Процессы Return – возвратная логистика

Модель SCOR отдельно выделяет группу процессов возвратной логистики, что подчеркивает возрастающую роль этих процессов, как с точки зрения эффективности организаций, так и принципов их устойчивого развития.

Процессы E (Enable)– вспомогательные процессы, обеспечивающие функционирование цепочек поставок)

Несмотря на то, что процессы цепочек поставок являются основополагающими в любой организации, они не могут эффективно функционировать без эффективно функционирующих вспомогательных процессов. Модель SCOR подчеркивает их важность, рассматривая их с той же детализацией, что и основные процессы, например,

sE1 - Manage Supply Chain Business Rules - Управление бизнес-правилами

sE2 - Manage Supply Chain Performance - Управление эффективностью цепочки поставок

sE3 - Manage Data and Information - Управление данными и информацией

sE4 - Manage Supply Chain Human Resources - Управление человеческими ресурсами

sE5 - Manage Supply Chain Assets - Управление активами цепочки поставок

sE6 - Manage Supply Chain Contracts / Agreements - Управление контрактами цепочки поставок

sE7 - Manage Supply Chain Network - Управление конфигурацией цепочки поставок

sE8 - Manage Regulatory and Voluntary Compliance - Управление соответствием

sE9 - Manage Supply Chain Risk - Управление рисками цепочки поставок

sE10 - Manage Supply Chain Procurement - Управление закупками

sE11 - Manage Supply Chain Technology - Управление технологиями цепочек поставок

Практически все вышеперечисленные процессы сами по себе являются примерами лучших практик и факторами повышения эффективности цепочек поставок, как, например,

Процесс sE9 - Manage Supply Chain Risk - Управление рисками цепочки поставок

без которого сегодня не может быть гарантирована непрерывность и стабильность работы современной цепи поставок.

Процесс sE3 - Manage Data and Information - Управление данными и информацией

лежащий в основе функционирования информационных систем, которые сами по себе являются критическими факторами интеграции цепочек поставок

Процесс sE2 - Manage Supply Chain Performance - Управление эффективностью цепочки поставок.

Ведь, как известно из менеджмента качества, эффективное управление процессами и их постоянное улучшение невозможно без обеспечения измерения процессов, анализа результатов деятельности, поиска причин отклонений и принятия решений, основанных на фактах. На третьем уровне этот процесс повторяет цикл постоянного улучшения PDCA, который как раз лежит в основе современных подходов к менеджменту, в том числе и менеджмента  качества.

Продолжение следует.

Автор: Андрей Матусевич, APICS CPIM, CSCP



Наши клиенты
  • OracleSunInBevSyngentaLVMHAkzoNobelVolvoPfizerHenkel
  • Вертолеты РоссииОМКИркутKatkoGazpromTescoFerreroIpsen
  • DowAstra-ZenekaNpo_saturnContitentalrzhdJTI