5 стадий развития S&OP
Пятиэтапная модель развития практики Планирования Продаж и Операций (S&OP) была предложена за основу компанией Gartner в 2013 году.
Оценка зрелости существующего процесса S&OP помогает компаниям создать соответствующую дорожную карту для своего поэтапного развития, делать правильные инвестиции в инструменты и технологии, выравнивать и обучать ресурсы и управлять изменениями.
Откровенно говоря, более 2/3 компаний обычно застревают на второй стадии зрелости S&OP, и это очень досадная практика. Ощутимую пользу бизнесу приносят плоды более зрелых третьей-четвёртой стадий зрелости S&OP, не говоря уже о самой совершенной пятой стадии.
Модель зрелости S&OP описывает 5 стадий зрелости процесса. Изменения в фокусе процесса, технологии, организации и достигнутых результатах можно рассматривать как пятиэтапный прогресс. Адаптировано из модели зрелости S&OP от Gartner.
|
I Реактивная стадия |
II Предугадывание |
III Интеграция |
IV Сотрудничество |
V Дирижирование |
|
|
В аббревиатуре «S&OP» фокус на: |
«S» - продажи, «OP» - возможности локального предложения (в рамках одной компании) |
«S» - продажи и маркетинговый план, «OP» - план поставок |
«S» - продажи и маркетинговые планы в рамках группы цепей поставок, а «OP» -интегрированные возможности цепочки поставок цикла «план-снабжение-производство-поставка» |
«S» расширяется еще больше, чтобы захватывать и планы выхода на рынок. «ОP» охватывает расширенные возможности цепочки поставок для моделирования прибыльности и др. фин. результатов |
«S» отражает сетевые стратегии и решения, направленные на создание новой ценности. «OP» отражает согласованные сетевые стратегии для удовлетворения спроса |
|
Технологии |
Низкопроизводи-тельные решения. Использование электронных таблиц и внутренних систем для поддержки S&OP и разрозненных транзакционных систем |
Транзакционные системы служат системой записи процесса S&OP с ограниченными функциональными решениями для поддержки планирования спроса и предложения |
Построение унифицированных платформ планирования для поддержки балансирования спроса и предложения по сквозной цепочке поставок и акцента на точность и доступность основных данных цепочки поставок |
Опора на платформу SCP для улучшения внутренних и внешних компромиссов, с функциональными возможностями перевода планов объема в доход и прогнозы прибыли |
Развертывание технологий позволяет моделировать сценарии для поддержки компромиссов и формирования спроса в периоды времени и по всей сети |
|
Организация |
Процесс S&OP возглавляется отделом Supply Chain. Спонсорской поддержки со стороны руководителей компании нет |
Процесс S&OP координируется, принадлежит и спонсируется отделом Supply Chain |
S&OP по-прежнему принадлежит и спонсируется отделом Supply Chain, при этом все более заметно активное участие других функций |
Процесс S&OP координируется отделом Supply Chain. Владельцы и спонсоры процесса – руководители бизнес-единиц (держатели P&L) |
S&OP координируется отделом Supply Chain или финансами. Владельцы процесса – руководители бизнес-единиц (держатели P&L). Спонсоры - топ-менеджеры: члены совета директоров и их прямые подчинённые |
|
Ожидания от процесса |
Предотвращение срывов поставок и увеличение выручки |
Создание объемного производственного плана на основе прогноза продаж и известных ограничений в снабжении |
Балансирование объема предложения и спроса в рамках сквозной цепочки поставок, использование затратного метода расчётов для выравнивания баланса |
Формирование конкурентного, прибыльного предложения на основе спроса во всей сквозной цепочке поставок |
Координированное принятие решений в масштабах предприятия и всей его сети, формирование ценности на всем горизонте планирования |
|
Физическая организация процесса |
Разобщенная структура компании. Встречи не приняты, взаимодействия нет |
Дискуссии проходят на встречах высшего руководства. Основное внимание – на выполнение финансовых целей |
В компании приняты подготовительные встречи участников процесса и основные рабочие встречи с участием высшего руководства. В планировании частично используются данные клиентов и поставщиков |
Налажен автоматизированный обмен данными с клиентами и поставщиками, эти данные используются в планировании повсеместно. Клиенты и поставщики частично могут принимать участие во встречах |
Встречи, вызванные событиями (колебаниями спроса), заменяют запланированные встречи. Существует доступ в режиме реального времени к внешним данным. |
Как можно использовать эту модель для развития S&OP в своей компании?
Шаг 1: Оцените уровень зрелости процесса планирования продаж и операций
Используйте модель, как барометр для оценки уровней зрелости вашего процесса S&OP (и, следовательно, способности удовлетворять растущие потребности бизнеса и гибкости в цепочке поставок).
Шаг 2: Выявите обстоятельства, препятствующие интеграции процесса S&OP
Такое осознание помогает внести коррективы и повысить эффективность процесса. Примеры таких фактов: отсутствие эффективных инструментов S&OP, низкая точность данных и неполадки при обмене данными, нехватка стандартизации, редкие сессии S&OP.
Шаг 3: Пересмотрите стандартные представления
Стандартное планирование продаж и операций представляет собой ежемесячный, как правило, пятиэтапный процесс. Однако новые требования рынков заставляют компании пересмотреть стандартные методы, а новые возможности IT-решений (Big Data, Demand Sensing и др.) помогают компаниям эволюционировать. Примеры таких изменений: переход от Lean к Agile, переход от планирования на основе внутренних данных к планированию на основе внешних данных, доступ к онлайн информации о спросе.
Шаг 4: Внедрение более совершенного программного обеспечения для поддержки S&OP
Более подробно о разработчиках программного обеспечения мы писали в новости о «Магическом Квадранте».
