Международный центр компетенций в области планирования производства, логистики, управления цепочками поставок, управления запасами и закупками
+7 495 720-8260
Международная сертификация APICS Тренинги и семинарыот ведущих специалистов Бизнес-симуляторинновационный формат обучения Оценка компетенцийоценка компетенций

Развитие цепочек поставок в кризис: бизнес-кейсы из России

преодоление кризиса в цепях поставок в 2017

Размеры и относительно высокий уровень богатства делают Россию привлекательным рынком. Однако, огромные расстояния и недостаток инфраструктуры, создававшие серьезные вызовы для цепочек поставок, в последние годы были дополнены экономическим спадом. Кризис отпугнул некоторых международных игроков. Прочие игроки видят в этом возможности для себя.

Большую часть 21 века российская экономика получала выгоду от высоких мировых цен на энергоносители. Нефтяная и газовая промышленности создают 20 процентов ВВП России, а также на них приходится 65 процентов российского экспорта. Однако, в 2014 году Россия столкнулась с падением прибылей. Резкий спад мировых цен на нефть (со 100 долларов за баррель до 30 долларов и ниже к концу 2015 года) повлек за собой резкое сокращение доходов от экспорта. Санкции, наложенные США, ЕС и другими странами, в ответ на действия России в отношении Украины, дополнили список экономических вызовов. ВВП России упал почти на 5 процентов в 2015 году, а резкая девальвация рубля (к концу 2015 года курс рубля упал по отношению к доллару почти в два раза) привела к значительному удорожанию импорта, что в свою очередь привело к снижению потребления импортируемых товаров и услуг более чем на 25 процентов.

Глубина и тяжесть кризиса сильно ударили по компаниям, вынудив многих международных игроков пересмотреть свою стратегию в отношении России. Некоторые решили уменьшить свои розничные сети и сократить планы по расширению, или же, как, например, американский автопроизводитель «Дженерал Моторс» - резко сократить свое присутствие в стране.

Однако, другие международные игроки расценивают нынешнее непростое положение как стратегическую возможность. Они решили преодолеть кризис, придерживаясь долгосрочных планов развития. Более того, экономическая ситуация в стране создала крайне благоприятную атмосферу для определенного вида инвестиций в цепочки поставок.

В частности, инфраструктура, связанная с недвижимостью, необходимая компаниям для обслуживания российского рынка, в последние годы стала  значительно дешевле и доступней. Доля свободных складских площадей в Московской области достигла 13,6% в третьем квартале 2016 года – высший показатель с 2009 года и принципиальное изменение для региона со структурным недостатком подобных площадей. Для сравнения, в 2012 и 2013 годах процент свободных помещений был ниже 2% и девелоперы были не в состоянии строить новые объекты достаточно быстро, чтобы удовлетворить спрос.

Такая же тенденция прослеживается и в количестве свободной производственной площади. В Москве она составляет более 1,5 млн. квадратных метров (около 16 млн. квадратных футов) – высочайший показатель в истории. Спекулятивные проекты по застройке, начатые до кризиса, не могли найти владельцев. В результате, арендная плата упала примерно на 30 процентов, что серьезно превысило падение времен финансового кризиса 2008 года.

Непростые условия на рынке привели к тому, что компании, у которых уже были производственные помещения, получили возможность договориться о более выгодных условиях аренды или же воспользоваться преимуществом дополнительной емкости рынка (и вытекающей из нее коммерческой гибкости), чтобы оптимизировать свою операционную деятельность для большего соответствия текущим и будущим нуждам.

Например, с 2009 года производитель оборудования для сельского хозяйства из США "Джон Дир" управлял одним из своих глобальных стратегических складов запчастей вместе с расположенным там производством в сооружении площадью в 76 500 м2, находящимся за пределами Москвы. В 2015 году "Джон Дир" оптимизировал имевшиеся у него мощности в рамках этого сооружения на 50 000 квадратных метров, а также переместил свою штаб-квартиру из центра Москвы на место производства. Эти изменения позволили компании "Джон Дир" продолжить производство на полную мощность и при этом иметь выгоду от увеличенной  эффективности, ввиду заметно сократившейся арендной стоимости.

В качестве другого примера повышения эффективности использования ранее арендованных площадей можно привезти компанию "Адидас", которая полностью выкупил распределительный центр на юге Москвы (ранее «Адидас» арендовал его). «Адидас» приобрел здание площадью в 120 000 квадратных метров (1,3 млн. квадратных футов) по сравнительно низкой цене у землевладельца, которому нужен был капитал. Это оказалось менее затратным вариантом для производителя спортивной одежды, чем долгосрочный арендный договор, номинированный в долларах.

Я попросил руководителей трех международных компаний, которые решили остаться и далее наращивать свое присутствие в России, поделиться своим опытом, с особым упором на влияние кризиса на их цепочки поставок. Вот их истории.

Ретейлер: «Леруа Мерлен»

По ходу экономического кризиса, российское подразделение французской «сделай сам» розничной сети «Леруа Мерлен» не замедляли темпов своих планов по расширению. Этот план включает в себя ежегодное открытие 20 новых магазинов. Компания открыла свой 59-й по счету магазин в России в самом конце 2016 года. Сеть также расширяет географию своего присутствия. «Леруа Мерлен» откроет свой первый магазин в Хабаровске, находящемся в 9 000 км (5 600 миль) от Москвы, в 2017 году. За этим последует открытие в 2018 году магазина во Владивостоке, расположенном на российском тихоокеанском побережье.

Эрик Пуле, директор по управлению цепочками поставок «Леруа Мерлен» в России, отмечает, что стандартный магазин «Леруа Мерлен» во Франции продает примерно 3,4 млн. наименований в год,  в России же магазины продают 16-19 миллионов наименований в год. Во Франции, цепочка поставок «Леруа Мерлен» перемещает около 470 млн. товаров в год. В России эта цифра сейчас превышает 1 миллиард.

Чтобы поддерживать свою сеть, «Леруа Мерлен» предпочитает строить и управлять своими собственными распределительными центрами, используя стандартный формат для транзитных операций. За 2015 и 2016-й года компания заключила партнерский договор с девелопером, чтобы построить сооружение площадью 100 000 кв. метров (1,1 млн. кв. футов) к югу от Москвы. В данный момент компания также строит второй склад такой же площади на севере Москвы, который заменит ныне снимаемое помещение в 2018 году. Как объясняет Пуле, 80 процентов местных поставщиков компании базируются в Москве и Московской области, таким образом, делая этот регион важным как для входящих, так и для исходящих операций по цепочкам поставок.

«Леруа Мерлен» также владеет двумя меньшими по размерам распределительными центрами – один в третьем по размерам городе России, Новосибирске, в Сибири, а другой в – Самаре, в Поволжье. В 2018 году откроются дополнительные сооружения в Ростове-на-Дону (на юге страны) и в Санкт-Петербурге (на севере). Если спрос на Востоке России будет достаточно высоким, компания планирует открыть еще один распределительный центр во Владивостоке.

Чтобы гарантировать свою покупательную способность во время кризиса, российские семьи перешли на более дешевые продукты, практически во всех сегментах. Для «Леруа Мерлен» это означало резкое ускорение в их самом дешевом «базовом» сегменте, утверждает Пуле. Для компании, которая уже действует в условиях низких цен это означало усиленное давление, направленное на сохранение низких затрат на цепочки поставок.

Это вызов, для столь широко разбросанной распределительной сети. Во Франции компания может позволить себе перевозить инвентарь из склада на склад в соответствии со спросом, говорит Пуле,  но в России такой подход будет убыточным. «Мы должны быть креативными и низкозатратными в том, как мы организуем транспортировку», -  говорит Пуле. Когда сеть становится шире, нахождение новых способов снизить затраты и выбросы углекислого газа становится главным приоритетом компании, которая работает вместе с научными университетами в поисках новых подходов к решению этих задач.

«Леруа Мерлен» также приложила много усилий, чтобы ускорить свою цепочку поставок удвоив долю инвентаря, проходящего через кросс-докинг – теперь эта доля составляет 43 процента. В планах увеличение до 55 процентов в 2017 году.

"Что касается транспортировки по дорогам, то кризис и здесь создал несколько неожиданных затруднений", - говорит Пуле. "Слабый рубль и, как следствие, падение продаж импортных товаров, привели к тому, что сократилось число грузовиков, перевозивших товары с севера и юга в Москву. Это привело к сокращению транспортировки и в обратном направлении, что стало проблемой для «Леруа Мерлен», поскольку компания перевозит большое количество товаров из своих московских распределительных центров в  северные и южные регионы". Как отмечает Пуле, стоимость транспортировки серьезно возросла.

Некоторые вызовы, связанные с транспортировкой, имели причины не связанные с кризисом. Запуск новой государственной системы дорожных сборов увеличил затраты и административную нагрузку для транспортных компаний, особенно для индивидуальных предпринимателей-дальнобойщиков, которых по-прежнему большинство на рынке транспортных услуг в России. Это изменение резко сократило возможности рынка и повысило цены, сказал Пуле.

«Леруа Мерлен» импортирует почти половину своих товаров, которые прибывают по разным направлениям в порты Владивостока, Ростова-на-Дону и Риги (Латвия) а также по сухопутным дорогам из Европы. Остальные 50 процентов продукции производится в России, и компания намерена увеличить долю локализации до 80 процентов. По словам Пуле, стремление к локализации важно: «поскольку мы являемся крупной компанией, нашей обязанностью является развивать местное сообщество, к тому же, локализация позволяет снизить нашу чувствительность к перепадам курсов валют».

Растущая местная база поставок имеет определенные последствия для внутренней логистики. Компания работает со своими поставщиками, чтобы внедрять новые концепции, такие как «милк ран» и другие.

Еще один ключевой долгосрочный проект связан с увеличением доли железнодорожных транспортировок. На сегодняшний день, только 6% товаров перевозятся по железным дорогам и у компании есть план по увеличению этой доли до 25 процентов. В итоге, около 90 процентов всех поставок в дальневосточный регион будет осуществляться поездом, утвреждает Пуле. «Чем больше расстояние, тем чаще вы используете поезда»,-  говорит Пуле. Однако, чтобы достичь этой амбициозной цели, «Леруа Мерлен» необходимо преодолеть проблему нехватки инфраструктуры, особенно недостаток вагонов-рефрижераторов, необходимых для перевозки чувствительных к температурам товаров.

Как говорит Пуле, для международных компаний типа «Леруа Мерлен» мало других рынков в мире с таким же потенциалом роста, как российский. Несмотря на сложности, «Леруа Мерлен» смогла увеличить свою долю на рынке во время кризиса, что поставит компанию в выгодное положение, как только экономика снова начнет расти. Как говорит Пуле, «Сейчас нам сложнее, но мы занимаем лидирующие позиции и наш бренд широко узнаваем в России. Сейчас не время замедляться.»

Игрок на рынке Интернет-торговли: "Next Group” («Некст»)

В сентябре 2011 года Россия обошла Германию, как страна с наибольшим количеством Интернет-пользователей в Европе. К концу 2015 года, 70 процентов совершеннолетних граждан РФ имели доступ к Интернету (37 процентов в 2010 году). Так же, как и во всем мире, происходит резкий бум в использовании мобильных устройств: в 2015 году, 42 процента совершеннолетних пользовались интернетом с планшетов или смартфонов.

Интернет торговля продолжала рост даже во время кризиса. Объем Интерент-рынка для местных товаров составил 800 миллиардов рублей (12 миллиардов долларов) в 2016 году – рост на 23 процента по сравнению с предыдущим годом. Международные продажи, особенно из Китая, также важны. В 2016 году их объем превысил 4 миллиарда долларов.

В 2011 году компания по продаже одежды «Некст» из Великобритании расширила свой сервис заказов по электронной почте «Некст Директори» на территорию России. За первые несколько лет своей деятельности компания выполняла заказы от своих российских клиентов из своего распределительного центра в Великобритании, но быстрый рост российского рынка, который вскоре стал крупнейшим для компании рынком сбыта, стал причиной смены стратегии.

"Решение создать пункт исполнения заказов и колл-центр на территории России было обусловлено двумя факторами", - говорит Ольга Евтеева, руководитель пункта исполнения заказов на юге Москвы, внутри которого также находится русскоговорящий колл-центр. «Во-первых, мы хотели ускорить время доставки, и мы достигли максимально возможного сокращения времени, используя экспресс-рейсы из Великобритании» - объясняет Ольга. «Во-вторых, мы хотел защитить себя от сокращения беспошлинных лимитов для российских потребителей, заказывающих товары из-за границы, потому что это бы негативно сказалось на нашей конкурентоспособности по сравнению с местными компаниями».

«Некст» открыли свое новый центр в марте 2015 года, когда в России вовсю бушевал экономический кризис. «Это было очень стрессовое время» - вспоминает Евтеева. «Падение рубля вынудило нас поднять цены, а также искать возможности сократить издержки от наших логистических и прочих партнеров».

Тем не менее, локализация позволила компании использовать кризис наилучшим образом. Как говорит Евтеева: «Всем остальным тоже пришлось поднять цены, и даже когда у населения становится меньше денег, одежду покупают все равно, поскольку она нужна всем». На практике, несмотря на то, что объемы продаж «Некст» упали за первый год деятельности в России, компании удалось сохранить свою долю на рынке. С августа 2015 по июль 2016 компания поставила 2.2 миллиона товаров.

Ускорение скорости поставок и гибкость определенно помогли «Некст» удержать свою конкурентную позицию. Компания усердно работает над тем, чтобы обеспечить такой же высочайший уровень сервиса, который она предоставляет в других странах. Например, покупатели из Великобритании могут совершать заказы на доставку на следующий день в любое время до полуночи. В Москве получить доставку на следующий день можно лишь оставив заказ до 11 вечера.   

Как отмечает Евтеева, некоторых клиентов по-прежнему не так просто обслужить, и главный фактор, ограничивающий скорость, это расстояние конечного покупателя от удобного воздушно-транспортного узла. «Мы можем предложить двухдневные сроки для жителей Владивостока, но для большинства жителей сельской местности сроки доставки могут достигать двух недель» - говорит Евтеева. «В таких случаях мы считаем, что абсолютная скорость не так важна, как точное информирование клиента о времени, когда прибудет заказ».

По словам Евтеевой, на 2017-й год ощущения гораздо более оптимистичные. Россия остается в первой пятерке экспортных рынков «Некст». Компания пересматривает свои внутренние процессы и работает с представителями логистических услуг, чтобы сдвинуть позднее время заказов в Москве к полуночи. Также у компании есть планы предложить более широкий набор способов доставки. «Некст» также исследует возможность использования своего российского транспортного узла для обслуживания Белоруссии и других соседних государств.

Специалисты по исполнению заказов: «Арвато»

«Арвато» - это компания с большим опытом работы с вызовами и возможностями российского Интернет-рынка. «Арвато» является подразделением медиа-гиганта «Бертельсманн». «Арвато» ведет бизнес в 40 странах мира: в Россию компания пришла в 1997 году, основав один распределительный центр, для работы на единственного клиента.

«В те времена Россия была «Диким Востоком» и многое было хаотичным», - вспоминает Михаэль Печке, исполнительный директор российского подразделения «Арвато». «Теперь у нас много знаний касательно этого рынка и его волатильности. За последние 20 лет нам пришлось пройти три глубоких экономических кризиса».

Деятельность «Арвато» разноплановая. Сегодня компания управляет тремя бизнес-направлениями: складские услуги, книгопечатный завод, тиражирование дисков для индустрии программного обеспечения. Компания владеет площадью в 75 000 квадратных метров (807 0000 квадратных футов), под складские и производственные помещения. Компания содержит около 50 миллионов товаров для порядка 45 клиентов (в основном это Интернет-продавцы с Запада). Каждый день компания отправляет 50-60 тысяч посылок, что делает «Арвато» крупнейшим исполнителем заказов в России.

«Поскольку мы – семейный, немецкий бизнес, мы продвигаемся медленно, но когда мы делаем шаг вперед, у нас возникает желание остаться и попытаться развиваться далее», - говорит Печке. «Обычно мы инвестируем во время кризиса, потому что мы уверены, что он когда-нибудь закончится, настанут хорошие времена и на наши услуги снова будет высокий спрос».

Такая стратегия была соблюдена и в ходе последнего из кризисов. Последняя из инвестиций «Арвато» - ультрасовременный склад, площадью 10 000 кв. метров на площадке в Ярославле (250 км к северо-востоку от Москвы). «Арвато» также продолжил активно инвестировать в развитие и расширение своей ИТ-инфраструктуры, чтобы соответствовать запросам клиентов на все более сложные системы контроля и мониторинга.

С точки зрения операционной деятельности, опыт «Арвато» во время последнего кризиса не отличается от ситуации 2007-2008 годов, когда торговля в Интернете получала выгоду от спада в секторе товаров для дачи. «Интернет торговля имеет тенденцию к росту во время кризиса. Традиционный ритейл столкнулся со спадами, особенно за пределами Москвы, поэтому многие магазины закрылись, либо сократили свой ассортимент». Но, как отмечает Печке,  даже когда покупательная способность населения падает, у людей все равно остаются деньги и желание их тратить. «Если люди не могут найти нужные им товары на полках магазинов, они обращаются к Интернету».

Результатом этого сдвига стали стабильные объемы продаж «Арвато» во время последнего кризиса, хотя Печке отмечает, что расширение «Арвато» замедлилось во время кризиса, поскольку крупные западные компании, которые планировали войти на российский рынок, отменили, или отложили свои планы.

В то время как экономика возвращается к росту, Печке надеется, что новые возможности для бизнеса вернутся. «Мы всегда ищем новых клиентов, и мы увеличим свои мощности, чтобы удовлетворить их запросы», - говорит Печке. Компания также рассматривает возможность структурных изменений. Сейчас она предлагает доставки на следующий день в Москву со своего склада в Ярославле, но растущий аппетит на еще более короткие сроки доставки со стороны богатого и продвинутого населения Москвы может спровоцировать инвестиции в сооружение, которое будет находиться еще ближе к столице, предполагает Печке.  

Создание успешной цепочки поставок в России

Даже без дополнительного бремени в виде экономического кризиса, Россия представляет собой сложное место для управления цепочками поставок – это обстоятельство подчеркивалось каждым руководителем, с которым мне доводилось говорить. «Любая компания, действующая в России, должна понимать, что здесь все по-другому» - говорит Михаэль Печке из «Арвато». Эти различия затрагивают почти каждый аспект цепочки поставок.

Возьмем, например, цепочки поставок в сфере недвижимости – то чем занимаюсь я. Помимо обычных требований, вроде выбора идеальной локации и сдачи больших строительных проектов в срок, качества и бюджетных ограничений, развитие собственности в России сопряжено с особенными местными вызовами, которые нельзя недооценивать. Ключевые моменты включают в себя обеспечение производственных возможностей, разрешения на развитие и на осуществление постройки, разрешения, чтобы доставить все необходимое оборудование на место постройки; управление издержками и таймингом, а также гарантирование надежных, эффективных и долгосрочных поставок материалов. Например, когда моя компания решила развивать новый складской парк недалеко от Москвы, нам пришлось оценить десятки различных локаций, до того, как мы нашли место с подходящим дорожным сообщением, прочным оборудованием и позитивно настроенным муниципалитетом. Также много времени и больших трудов занимает оформление всей документации, соблюдение норм противопожарной безопасности, охраны и норм защиты окружающей среды, особенно при работе с нанимателями незнакомыми с международными стандартами стройки.

По-прежнему сложно найти фирмы по предоставлению логистических услуг, поддерживающие стабильно высокий уровень обслуживания. «Рост Интернет-торговли спровоцировал быстрое расширение логистического сектора, и теперь мы имеем тысячи фирм, предлагающих низкий уровень обслуживания», - комментирует Печке. «Сложно развивать устойчивые и стабильные партнерства». Печке также добавляет, что тактические сложности включают в себя интеграцию в ИТ-системы логистических фирм-партнеров и установление подходящих оценочных критериев деятельности.

Также есть еще и фактор скорости. Такие обстоятельства, как плохое дорожное сообщение и население, разбросанное по девяти часовым поясам, делают скорость доставки медленной по западным стандартам. К примеру, Эрик Пуле из «Леруа Мерлен» отмечает, что его компания оценивает время ожидания от заказа до доставки примерно в месяц (на востоке своей сети), при том, что большинство товаров поставляются поездом.

Быстрое выполнение Интернет-заказов может вызвать не менее серьезные затруднения. «Вам стоит только взглянуть на карту, чтобы понять, что однодневная доставка не будет возможна при наличии одного распределительного центра», - говорит Печке, - «если кто-нибудь заказывает товар поздно вечером во Владивостоке, в Москве уже будет следующий день, во время выбора и упаковки данного товара».

В случаях, когда компании, занимающиеся Интернет-торговлей не способны достичь абсолютной скорости, они могут компенсировать это за счет четкой информации. Как отмечает Ольга Евтеева из компании «Некст», очень важно называть разумные сроки доставки, а затем соблюдать их. «Конечный клиент хочет знать, когда именно прибудет его посылка. Если компания говорит ему, что она прибудет через три-пять дней и так и происходит, клиент доволен».

Растущий оптимизм

В начале 2017 года создается ощущение, что обстановка начинает меняться. Цена на нефть поднялась до уровня выгодного российским производителям, в ответ усилился рубль. Согласно прогнозу «Оксфорд Экономикс», экономика России в этом году возобновит свой рост. Новая администрация США может осуществлять другой подход к России, отличный от подхода предыдущей администрации. Экономические вызовы возникают и преодолеваются, поскольку продолжается модернизация российской экономики. Поэтому, для тех компаний, у которых хватило запаса прочности и гибкости выстоять в трудные времена, будущее представляется все более воодушевляющим.

Источник: Supply Chain Quaterly Global, Quater1 2017, Автор: Christopher Van Riet; Перевод: Insight Projects Group


Вернуться


Наши клиенты

  • OracleSunInBevSyngentaLVMHAkzoNobelVolvoPfizerHenkel
  • Вертолеты РоссииОМКИркутKatkoGazpromTescoFerreroIpsen
  • DowAstra-ZenekaNpo_saturnContitentalrzhdJTI