Международный центр компетенций в области планирования производства, логистики, управления цепочками поставок, управления запасами и закупками
+7 495 720-8260
Международная сертификация APICS Расписание тренингов и семинаров Бизнес-симуляторпо управлению цепями поставок TheFreshConnection Оценка компетенцийпо управлению цепями поставок

Производственное планирование в условиях глобальных изменений

планирование под реальный спрос

Процесс планирования

Основываясь на прогнозе продаж и поставленных целях, коммерческий отдел определяет план продаж, который отправляется ключевым участникам процесса планирования. Руководитель производства анализирует предложенные объемы и имеющиеся в наличии производственные мощности. В том случае, если прогноз продаж превышают возможности производства, он инициирует изменение плана в соответствии с мощностями производства.

Прогноз продаж - это по сути ожидания бизнеса, которые должны быть поддержаны операционной производственной системой. Нередко бывает, что в середине пути приходится потерпеть неудачи и сбои. Большинство проблем ситуаций можно предвидеть и предотвратить, используя показатели эффективности, а также через своевременное выявление ограничений на производстве.

Управление производственной системой  осуществляется через операционное моделирование.  Операционная модель настраивается с учетом ограничений и закономерностей производственного процесса. В операционной модели стратегический план проверяется на реалистичность его исполнения и на этом уровне решается конфликт между производством и продажами. Общая цель - обеспечить реальный спрос.

По результатам настройки операционной модели должен поддерживаться некий целевой уровень запаса по  SKU. Следовательно, производство должно работать в ритме, необходимом для поддержания этого запаса в операционной модели. Но, что делать, если производство не успевает производить все, что необходимо или, наоборот, под конец дня людям нечем заняться? В этом случае необходимо принимать решения на стратегическом и операционном уровне управления.

 

Операционный уровень

Стратегический уровень

Горизонт планирования

Час, день, неделя

Месяц, квартал, год

Свойства прогноза

Низкая точность

Высокая точность

Примеры типичных проблем

Постоянные корректировки плана, поломки оборудования, сотрудник не вышел на работу, временной дефицит сырья и т.д.

Нехватка производственных, складских, транспортных, финансовых возможностей, сокращение доли рынка и т.д.

Пример типичных задач

Что конкретно из ассортимента необходимо, и что можно произвести прямо сейчас?

Стоило ли нам вообще производить текущий ассортимент? Стоит ли сейчас выходить на новый рыночный сегмент или лучше расширить присутствие в текущем? Покупать ли новое оборудование или изменить бизнес-процессы и т.д.

Для того, чтобы настроить производственную систему под реальный спрос необходимо ввести дополнительный тактический уровень управления. На тактическом уровне можно осуществить моделирование цепочки поставок с учетом имеющихся ограничений.

Доставточно ли у вас производственных мощностей для удовлетворения спроса?

Для примера рассмотрим накапливание отставания производства  товаров от нужд рынка, а именно от реального спроса.  Если отставание не существенное, его можно компенсировать сокращением количества переналадок через искусственное увеличение партий производства, что даст некий рост производительности. Но у данного подхода есть своя цена –  это рост среднего уровня запасов готовой продукции. Для оценки и принятия решений здесь обычно достаточно результатов моделирования.

Если все же спрос попросту превышает абсолютные производственные мощности, тогда не важно насколько мы будем укрупнять партии. Решение находится не на тактическом, а на стратегическом уровне. Вариантов, по сути, три: либо снизить спрос (сократить ассортимент или повысить цену, но важно понимать маркетинговые последствия таких решений), либо увеличить предложение (проекты по реинжинирингу бизнес-процессов, покупка дополнительного   оборудования   и   т.д.), либо третий – первые два одновременно.

Рассмотрим, эти варианты более подробно:

1)    Сократить спрос через сокращение ассортимента. Здесь необходимо решить, что мы будем производить, а от чего стоит отказаться. Для этого можно позаимствовать механизм Теории Ограничений, где по каждому продукту рассчитывается проход за единицу времени. Это значит, что по каждому товару рассчитываем прибыльность в минутах с учетом времени, необходимым для производства товара. Следовательно, можно определить, какую прибыль приносит минута работы оборудования. Если нам не хватает производственных мощностей, то в первую очередь следует отказаться от ассортимента, который приносит наименьше прибыли за единицу времени работы оборудования. Но необходимо   проверить   не противоречит ли это решение стратегическим планам компании.

2)    Увеличить предложение через реинжиниринг бизнес-процессов.  Здесь предлагается позаимствовать инструменты бережливого производства, например, через картирование потока создания ценности и исключение потерь. Пожалуй, самый простой и быстрый подход к сокращению времени переналадки - это определение и последующее разделение всех операций переналадки на последовательные, параллельные, и те, которые возможно сократить или вообще не делать.

3)    Если отставание не существенное, его можно компенсировать сокращением количества переналадок через искусственное увеличение партий производства, что даст некий рост производительности. Но у данного подхода есть своя цена –  это рост среднего уровня запасов готовой продукции. Для оценки и принятия решений здесь обычно достаточно результатов моделирования.

Достаточно ли у вас складских мощностей для удовлетворения спроса?

Первое, что необходимо знать – уровень страхового запаса товара, который необходимо хранить на складе. Также необходимо иметь  прогноз будущих продаж со стратегического уровня планирования и размер партии производства.

Определяем средний запас, который будет равен минимальный запас + половина партии производства. Для расчетов принимается только половина партии, потому что в момент до производства запас готовой продукции будет минимальный, а после производства - минимальный + партия производства. Все остальные дни он будет колебаться на размер партии.

Итак, если взять минимальный страховой запас прибавить половину партии производства и разделить на количество товара на паллете, то получится среднее количество складских площадей   необходимых   для   хранения продукции. Сравниваем с текущими возможностями и принимаем управленческие решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективной реализации производственного плана  необходимо построить   операционную  модель управления производственными процессами, которая работает от реального спроса на основании заказов клиентов.

Такая модель должна учитывать реальные производственные ограничения и корректироваться на уровне настроек отдельного SKU, сырья, полуфабриката и готовой продукции. Именно такую модель использует система планирования под «реальный спрос» (demand driven planning), которая обеспечивает максимальную гибкость как  на этапе планирования, так и на этапе реализации плана.

Источники: в статье использовались материалы из статьи Distribution, Logistic Master "АЛЬТЕРНАТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ SUPPLY CHAIN ECOSYSTEMS МЕЖДУ УРОВНЯМИ ЦЕПИ", Автор: Святослав Олейник.



Наши клиенты
  • OracleSunInBevSyngentaLVMHAkzoNobelVolvoPfizerHenkel
  • Вертолеты РоссииОМКИркутKatkoGazpromTescoFerreroIpsen
  • DowAstra-ZenekaNpo_saturnContitentalrzhdJTI